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马方:老板缺位,企业传承还能走多远

时间:2020-08-14 16:04来源:未知 作者:admin

导语:企业可持续经营,就能传承下去,这是最理想的状态。然,万物有周期,要做到永续经营很难,但可以选择尽可能长的可持续经营。

 

没有哪个老板不想把自己的企业做得长久并且持续地传承下去。然而现实却是太多的企业根本传承不下去,要么没人接班,要么接班人撑不起来,当老板不在了或者老板老了,企业也就慢慢没了,这是非常普遍的现象。

通过对大量企业的发展轨迹进行分析,我发现这种现象背后的一个关键原因是老板缺位。多数企业只是看上去有老板,或者法律意义上有老板,但这些老板却不是真正意义上的老板,因为很多老板并没有干老板该干的活儿,甚至很多老板根本不知道老板该干什么,只是顶着一个老板的身份,以为有了财富企业就可以传承下去,把赚钱看作是第一位的。事实上,能传承的不是财富,而是事业和责任,财富本身并没有传承的意义。

如果老板不做自己份内的事,只关注赚钱,就会为了短期利益而采取短期行为,忽视长期利益,忽视管理,不会对企业的未来和传承做长远的系统性思考,最终就会导致企业的不可持续,也就谈不上传承了。

 

01

企业可持续是传承的前提

 

“传承”和“继承”这两个词,词义相近,但是对企业来说却是两个不同层面的概念。“继承”通常只是针对财富的流动而言,而“传承”则体现了一种不停歇的状态,如同河中流动着的水,既不能干涸也不能静止,企业也要能永动而持续。

企业可持续经营,就能传承下去,这是最理想的状态。虽然任何事物都有周期,要做到永续经营很难,但是可以尽可能长的可持续经营。当我们去研究这些长寿企业的传承就会发现,这些企业传承下来的是创始人的精神和信仰,还有一代一代接班人承担的责任,财富就是在这样的传承过程中不断创造出来的。世界上百年企业最多的国家是日本,在日本的家族企业里,大多采用长兄继承和守护家业的方式,这就是一种责任和担当的传承。

但财富的继承仅仅是物质层面的,对继承者来说,不劳而获的财富唤醒的是人性中本能的惰性和追求享乐的欲望,很容易让人忘记了信仰和责任。而传承一份事业给后来的人则能激发人性中的活力、自信和责任。所以作为老板,要考虑的是如何传承一份事业给后来的人,这是老板对企业、对未来的一份责任。财富总有用尽的一天,而事业却可以不断创造财富。

换句话说,如果没有健全合理的治理结构,企业就很难持续,也就不可能有传承可言,而健全合理的治理结构来源于合理的股权结构设计。所以,做好治理让企业持续,是老板一定要做的事情。

02

失去控制权就失去了传承

 

传承一份事业,在一定程度上是一种文化的传承。文化是经过了时间的考验和积累而沉淀下来的,对企业而言,企业文化里包含着创始人的初心、精神和境界。

把自己的世界观和人生境界赋予自己所能控制的外在的事物和行为上,从而影响别人、影响社会,这是人性精神层面的需求,因为每个人总会觉得自己对世界的认知是高的。所以如果创始人失去了对企业的控制权,那么企业文化就会被新的控制人改头换面,以符合新的控制人的格局和境界,原有的文化也就断掉了。如果走到这一步,无论曾经多么辉煌,对创始人来说其实什么都没有留下。

那么是不是新的文化就一定比原有的文化高尚、先进呢?也未必,有时候控制人的更换并不能证明控制人的水平和境界孰高孰低。所以对创始人来说,一定要未雨绸缪,及早做好公司的顶层设计,让企业可以有稳定的控制人(家族),这样的传承才有意义。

企业可以交给旁人(职业经理人)打理,但是企业的控制权要稳定,永远由家族控制,这是能把事业传承下去的一个很重要的前提,没有这个前提,传承就是空的。而控制权稳定的前提是家族股权不被分割,国外很多企业就是利用家族股权信托的模式做到股权永不可分割,从而造就了那些百年长寿企业。

03

有业务没管理没法儿传承

 

在企业初创期,老板的确需要关注业务,这是企业能活下来的根本。当企业度过了生存期,老板就要及时调整自己的关注点了。

现实中,有很多老板本能的路径依赖,把企业发展放在依靠个人能力上。如果老板是业务出身,就特别关注个人业务,把自己当成公司的大业务员;如果是采购出身的老板,无论公司多大,还是一直控制着采购,谁也不相信;而技术出身的老板,就一直牢牢地控制着技术;还有很多老板把焦点放在关系上,满脑子都是关系、人脉、人情世故,认为关系就是生产力,把企业的生存依托于老板的私人关系。如此种种,老板根本没有精力去做管理。

这样的企业就是典型的人治企业,老板本人有着极强的个人英雄主义情结。但是大树底下小树难以成长,这样的企业无论怎样都不会培养出优秀的人才,而且有优秀潜质的员工基本都会离去,留下的大多都是平庸或溜须拍马的员工。我曾经遇到一个年近七十的老板,经营企业30多年了,而他的员工最大的也才30岁出头,这说明他根本留不住人,更谈不上培养接班人了。但英雄终究会老去,正如吉姆·柯林斯在管理学经典《基业长青》中说的那样:“所有的领袖,不论多有魅力、多么高瞻远瞩,最后都会去世。”

04

有管理没治理则传而不久

 

有一些老板相对开明或者比较善于学习,明白经营企业是要靠管理的,要有制度和流程,要有战略和商业模式等。这样的老板就会有意识地慢慢从经营层面退出,通过授权或分权,给管理团队留出成长和发展的空间,培养出成熟的经营团队。

老板的这些做法对企业的发展来说的确非常有益,但这种结构最大的问题是有管理没治理,公司重大决策还是靠老板一个人决定。即便是有些上市公司,看上去有了健全的治理结构(通常指三会一层:董事会、监事会、股东会、经营层),大多数情况下也是大股东(老板)治理的模式,其实还是一个人的治理,一个人的决策,公司的未来还是放在一个人身上,而不是放在一个团队、一个规则之上。一旦老板没了,权力无论交接给谁,只要没有约束,这家企业能传承下去就一定是小概率事件,最为典型的就是山西的海鑫集团和浙江的海翔药业。

一个人的治理不是治理,还有多数所谓有健全的治理结构的上市公司,其实也只是形式上的健全。没有真正意义上的公司治理,根本谈不上企业的传承,即便侥幸有传承,也是传而不久。

05

有管理有治理,才可传可承

 

真正可传承的企业应该是既有管理又有治理。在经营层面上,所有人的责、权、利(风险)都是对等的;在治理层面上,所有人的责、权、利(风险)也是对等的。每个人都在各自的岗位上各司其职 ,能干的人可以通过机制晋升,不能干的人也可以通过机制设计把他选下去或解聘,每个人都要为自己的行为承担责任或获得收益。

如果一个人不用为自己的行为承担责任,那么这个人随性而为、为所欲为甚至胳膊肘往外拐的可能性就非常大,并且会找出各种理由为自己的行为开脱,所以对不能承担责任(风险)的人不能授予太大的权力或职位。而治理能解决的就是责、权、利(风险)不对等的问题,可以通过一定的结构设计来实现责、权、利(风险)的对等。

同时,对董事长权力的安排,不能像历史上的皇帝一样,一直干到驾崩,而是能干就干,不能干就下去。这种安排逻辑是完全基于个人的能力,而不是权力,即便是大股东也应如此。在治理结构中,一定要有制衡的机制,不能让任何权力不受约束,否则就会葬送企业的未来。如果建立了这样的治理结构,那么选谁做董事长大家都会很坦然,按照规则即可。另一方面,即便不是创始人的后代做董事长,其利益也会被所设计的制度保护。有了这样的结构设计,那么相应的企业传承就会变得简单多了,就像过去的晋商一样,无论谁当掌柜,都会对东家负责。

06

老板要做建章立制的事

 

我经常说“老板有多高企业就有多高”,就是想告诉大家一个道理,老板的认知高度就是企业发展的高度,老板的认知边界就是企业发展的边界。

上文论述的老板缺位带来的种种表象就是因为老板的认知出了问题,如果你的企业存在这些问题,那么作为老板就要考虑如何去改变这些现状了,千万不要等到想交班的时候交不下去,或者一旦意外发生企业就乱了而不能传承。

老板缺位的现象,除了因为老板的认知出了问题以外,还有老板心理上的原因,比如贪恋权力,享受权力带来的快感,所以不想交权,索性就把员工的活儿都给干了,而员工没有锻炼的机会,就成长不起来,老板就会一边抱怨缺人,一边继续抢员工的活儿,形成恶性循环。事实上不是缺人,而是缺成长的环境。人都是在各种经历中成长起来的,老板也一样。

因此,企业老板一定要认识到,企业发展的过程就是老板逐渐后退的过程。企业刚成立的时候,老板的确需要什么都干,但是到了一定阶段就要把日常事务交给别人去做,自己做好总经理就可以了;再到了一定阶段,经营上的事务就要交给经营团队去处理了,自己只做好董事长,领导董事会一起做好决策就可以了;再到了一定阶段,就要把决策权交给董事会了,让董事会按照规则做决策就可以了,到这个时候就要好好考虑企业的传承了。

在这样的发展进程中,每一步的放权都会促使老板去思考制度的建设。因为在任何时候无论把权力交给谁,无论这个人是否靠谱,如果没有制度约束,都会给企业的发展带来极大的不确定性,而风险也往往都是不可控的,这个时候老板就会本能地寻求让风险可控的方法。对企业来说,这就是通过制度的设计去控制和约束个体、团队的行为,慢慢也就建立起了制度,这才是老板该干的事情。

07

凡事预则立,有备无患

 

企业传承其实并不遥远,老板还是要好好考虑这个问题的。一旦认真考虑这个问题,就会倒逼自己去做制度建设来规避传承过程中的风险,从而让企业及早形成依靠规则和团队的机制。一旦这种机制形成,就比较容易让企业形成良性循环,像传递接力棒一样把企业传承下去。

传承下去的是一种精神和感情,是一份责任和希望,也是企业凝聚客户与员工的人心和取得社会信任的有效方式。

同时,企业的传承也是一个家族后代凝聚的载体,会让整个家族有一个不仅仅是身体上的也是灵魂上的归宿。

所以企业创始人要对传承有足够的认识,淡化个人英雄情结,尽量提前充分准备,通过合理的制度设计,用规则推动企业发展,既成就别人,更成就自己和整个家族。

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